Дмитрий Скрипачев рассказывает почему лучшие продажники саботировали VR-обучение

Реальность оказалась другой. Прежде чем мы действительно сократили расходы на 40%, мы допустили несколько серьезных просчетов. Я хочу рассказать именно о них, потому что анализ ошибок часто дает больше, чем очередное описание успеха.

Грабля 1. Мы думали, что технология сама себя продаст

Наша первая ошибка была предсказуемой. Мы были настолько увлечены возможностями VR, что упустили из виду человеческий фактор. Нам казалось, что достаточно принести в офис современные шлемы, и сотрудники сами проявят инициативу.

Что было на самом деле: инициативы не было. Мы столкнулись с глухим непониманием. Опытные менеджеры смотрели на шлемы с явным недоверием, их позиция была ясна: «Я двадцать лет работаю с клиентами, чему меня научит эта программа?». Молодые же сотрудники восприняли всё как новое развлечение. Внедрение застопорилось.

Какой урок вынесли: любые изменения нужно начинать с объяснения их ценности для команды. Мы приостановили проект и поговорили с людьми. Объяснили, зачем это нужно не компании, а лично каждому: это безопасная среда, где можно отработать самый сложный диалог и провалить его без финансовых потерь, чтобы в реальной ситуации быть увереннее.

Грабля 2. Мы создали сценарии в отрыве от команды

Решив, что знаем процесс продаж лучше всех, мы с проектной группой разработали полный набор сценариев для тренажера. Мы сами прописали диалоги и варианты ответов, после чего передали готовый продукт отделу продаж.

Что было на самом деле: тихое игнорирование. Люди проходили симуляции без интереса, для отчетности. Из разговоров мы поняли, в чем дело: «в жизни клиенты так не говорят», «эти скрипты не работают». Обучение стало формальностью.

Какой урок вынесли: главные эксперты по продажам — это ваши же сотрудники. Мы признали свою неправоту и передали разработку контента непосредственно в отдел продаж. Создали группу из самых результативных и критически настроенных менеджеров. Именно они предоставили реальные возражения клиентов и свои работающие речевые модули. Когда люди стали соавторами продукта, их отношение изменилось.

Грабля 3. Мы попытались скопировать реальность, а не смоделировать её

Мы стремились к максимальному реализму. Наш первый симулятор был перегружен деталями: тщательно прорисованный офис виртуального клиента, множество ветвей диалога, фоновые звуки.

Что было на самом деле: вместо отработки навыка наш сотрудник тратил время на то, чтобы освоить управление. Основная цель тренинга, быстрая и точная реакция на реплику клиента, терялась в избыточной сложности.

Какой урок вынесли: простота определяет эффективность. Мы убрали из симулятора около 80% контента, оставив только ядро: виртуальный оппонент, его фраза, несколько вариантов ответа. Цель стала конкретной: отработать один навык за две минуты. Результативность обучения выросла.

Грабля 4. Мы верили отзывам, а не показателям

Сначала мы оценивали успех проекта по устной обратной связи. Сотрудники говорили: «интересно, полезно». Нам казалось, этого довольно. Так продолжалось до первого же разговора с инвесторами, которые задали закономерный вопрос: «А какая от этого финансовая польза?».

Что было на самом деле: мы не могли доказать окупаемость проекта. У нас не было данных, которые бы показывали, что менеджер после VR стал продавать лучше. Это ставило под угрозу всю инициативу.

Какой урок вынесли: если что-то нельзя измерить, этим нельзя управлять. Мы срочно разработали систему метрик. Стали отслеживать не только прогресс внутри тренажера, но и соотносить его с показателями из CRM: изменилась ли конверсия у тех, кто прошел обучение? Сократился ли цикл сделки? Когда мы увидели, что у обученной группы конверсия в продажу выше на 5-7%, у нас появились конкретные доказательства эффективности.

Грабля 5. Мы проводили обучение, оторванное от работы

Представим, что сотрудник идеально проходит все симуляции. Он выходит из виртуальной комнаты, садится за свой стол... и продолжает работать по-старому.

Что было на самом деле: мы поняли, что наши тренинги не связаны с повседневной деятельностью. Навыки, которые не применялись на практике, быстро забывались. Обучение было отделено от мотивации и реальных задач.

Какой урок вынесли: тренинги должны быть встроены в рабочие процессы. Мы сделали результаты в VR частью общей оценки эффективности сотрудника. Те, кто показывал лучшие результаты, получали приоритет при распределении перспективных клиентов. А их руководители начали использовать записи удачных диалогов из симуляций как учебный материал для всей команды. Так мы создали систему, в которой тренироваться стало практически выгодно.

В итоге хочу сказать, что VR — это мощнейший инструмент сегодня. Его польза зависит не от качества графики, а от того, как выстроены процессы вокруг него. Надеюсь, знание наших просчетов поможет вам избежать своих.