Главное Свежее Вакансии   Проекты
😼
Выбор
редакции
1 315 0 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Как наш стартап вырос с двух сотрудников до 800 за шесть месяцев

Предприниматель Дмитрий Богуславский рассказал изданию The Vivid Minds о стремительном росте стартапа Circ, который недавно продали компании из Кремниевой долины. Мы перевели этот текст.

Дмитрий Богуславский, фото The Vivid Minds

Текст подготовила Анастасия Черникова для издания The Vivid Minds

Шесть лет назад я переехал в Берлин из Украины и устроился на работу в большое digital-агентство Media Consulta. Поскольку я работал преимущественно с фрилансерами, очень скоро я понял, что с процессом найма фрилансеров надо что-то срочно делать, так что я предложил идею маркетплейса, который бы объединял агентства, фрилансеров и где можно было бы осуществлять весь процесс найма.

Это был мой первый предпринимательский опыт, и из него ничего не вышло. У нас было несколько пользователей, но команда не росла так, как мы ожидали, и без необходимого финансирования проект в итоге сдулся. Зато благодаря опыту вложения собственных средств в компанию, которую ты развиваешь с нуля, я понял, что предпринимательство — это то, что мне действительно по душе.

После этого я продолжил работать над стартапами, пока не попал в Quandoo, быстро растущую платформу бронирования столиков в ресторане — что-то вроде американской OpenTable. Как-то я открыл TechCrunch и прочитал, что Lime, крупнейший в мире сервис аренды электросамокатов, в рамках очередного раунда привлек $70 млн инвестиций. В это время мы близко общались с нашей командой разработки мобильных приложений в Quandoo, так что я просто обратился к одному из ребят и спросил, не хочет ли он создать похожее приложение, купить пару электросамокатов и посмотреть, что из этого выйдет. Я решил, что увлечь людей будет проще, когда что-то уже будет работать.

Так я начал строить свою компанию. У нас была небольшая команда, в том числе несколько фрилансеров. Как и у любого стартапа, в начале у нас были трудности. Например, мы не могли запуститься в Германии, потому что электросамокаты там были незаконны. Поэтому мы на время переключились на велосипеды. Мы понимали, что в какой-то момент электросамокаты разрешат, и к этому времени хотели иметь хорошо работающую систему.

В августе 2018-го после шести недель работы мы решили привлечь финансирование, чтобы купить больше велосипедов и запускаться на других рынках с электросамокатами. Так мы встретились с Лукашем Гадовски, сооснователем нашей компании Circ, которая тогда еще называлась Flash. Он сказал: «Хорошо, у меня есть деньги, но нет команды». Я ответил: «У меня есть команда, но я ищу финансирование». Так мы начали работать вместе.

Когда мы стали партнерами, мы начали с бешеной скоростью нанимать новых сотрудников и масштабироваться. Компания выросла с двух до 800 человек за полгода, и мы запустились в десяти новых странах. В то время я тратил половину своего времени на собеседования. Иногда это было похоже на сцену из фильма: я приходил в офис, а за мной сидело десять кадровиков, которые готовились к собеседованиям. Нам надо было быстро решить, кого нанимать, в каких областях, для каких рынков, в каких городах. Мягко говоря, работали напряженно.

И все-таки в тот ранний период я получал удовольствие от этого бешеного темпа. Рынок рос, и наш стартап показывал впечатляющий рост. Я вставал в 4 утра, чтобы созваниваться Китаем, и это было для меня нормой. Мне пришлось поменять приоритеты, но я успешно превратился из рядового члена небольшой дружной команды в главу быстрорастущей компании, где мне приходилось очень быстро принимать решения и делегировать ответственность недавно нанятым менеджерам. Это был новый опыт, но у меня горели глаза, происходящее мне нравилось.

На тот момент мне хотелось все контролировать и во все вникать, но с тех пор я понял, что это невозможно. Пришлось не только научиться делиться ответственностью, но и узнать разные стороны лидерства и мотивации в команде. Например, для инженеров важнее всего качество системы, которую они строят и то, как она будет развиваться. Как только у них появляется структура, в которой можно существовать, они предпочитают работать самостоятельно. С клиентской поддержкой наоборот: надо выстраивать структуру для всего, чем они занимаются, и предоставлять четкие инструкции на любой случай, прежде чем допускать их к работе.

Еще один важный урок для меня — в том, насколько важна хорошая команда для успеха компании. С самого начала нам удалось привлечь сильных соискателей, потому что было хорошее ядро команды. Лукаш входит в совет директоров Delivery Hero, одной из крупнейших технологических компаний Европы, так что он привнес в компанию потрясающую экспертизу, и к нам быстро стали серьезно относиться. Еще мы наняли ключевого сотрудника из Here Maps, который помогал компании при поглощении консорциумом немецких автопроизводителей. В общем, мы собрали лучшую команду, с которой мне приходилось работать, и это было очень важно.

Сильно помогли знакомые: большинство людей мы нанимали по рекомендации. Так получилось свести риск провала к минимуму.

Мы понимали, что взрослый человек, у которого за спиной 6-7 лет опыта работы на высокой позиции в хорошем стартапе, способен справиться с нашими задачами. Единственный вопрос был в том, справится ли он с ними на тех скоростях, которые нам были нужны, и с теми ресурсами, которыми мы располагали. Когда дело касается выбора правильного человека, приходится полагаться на интуицию, но я обычно спрашивал на собеседовании, как кандидат решал бы ту или иную проблему, — так я понимал, в каком направлении у него работает голова. Эта стратегия пока меня не подводила.


Конечно, несмотря на успех, наша команда столкнулась на своем пути со множеством трудностей. Каждый раз, когда мы выходили на новый рынок или обновляли модель самоката, приходилось работать по ночам. Приходили контейнеры, которые надо было готовить прежде чем отправлять людей на улицу для установки. Иногда не срабатывала интеграция на прототипе, и тогда 20 грузовиков и команда просто ждали, пока проблема не решалась.

Поскольку работать приходилось и ночью, команда должна была быть преданной своему делу. Бывало такое, что система отказывала на час: ничего не работало, никто не понимал, что происходит. В таких ситуациях я испытывал огромное давление, потому что с каждой минутой мы теряли деньги. Мне приходилось постоянно уходить от команды, чтобы сконцентрироваться. Но в конце концов мы всегда находили выход.

Трудности возникали и потому, что десять членов команды работали в Китае. Я сам несколько раз туда ездил, и это быстро изменило мои представления о стране. Когда я первый раз приехал, я был в шоке! Я увидел эти огромные города, высокоразвитое общество, процветающую экономику, BMW и «Мерседесы» на улицах. Это был совершенно другой мир. Наша техническая команда почти не говорила по-английски, так что мне приходилось переводить все, что я от них хотел. К тому же нам надо было произвести сотню продуктов за полгода, сертифицировать их и как следует подготовить. Представьте, что одновременно приходилось заниматься масштабированием бизнеса, и тогда вы приблизительно поймете, на что была похожа моя жизнь. В день рождения жены мне тоже надо было оставаться на связи с командой.

Но все это напряжение, концентрация и тяжелый труд оправдались. Circ стала первой бизнесом с электросамокатами, который достиг миллиона поездок. Причем это случилось всего через три месяца после первой поездки в феврале 2019-го. Это был бешеный успех, после которого мы немного сбавили обороты. Мы поняли, что надо работать над эффективностью и не расширяться слишком быстро. К тому же закончился сезон, и у нас появилась возможность немного расслабиться. До этого время пролетало мимо, а мы пытались за неделю успеть сделать работу, рассчитанную на месяц. И вот наконец настало время выдохнуть и подумать о будущем.

В этот момент мы начали вести переговоры с Bird, компанией из Кремниевой долины, которая тоже занимается электросамокатами. К сожалению, я не могу здесь разглашать подробности о присоединении.

Сейчас я рад неопределенности. На самом деле, как только я понял, что компания не нуждается во мне, я начал работать над другим проектом, который меня вдохновлял. Мне всегда казалось, что чувство тревоги можно трансформировать в эмоциональный подъем и направить его на что-то продуктивное.

Учитывая все сказанное, как мне удается оставаться спокойным и энергичным? Мой отец научил меня небольшому ноу-хау, которым пользуются в большом футболе. Игроки бегают по полю 90 минут почти без возможности остановиться и расслабиться, но между эпизодами всегда есть микромоменты, когда у них есть 10 секунд на отдых. Я тоже стараюсь находить такие моменты в своей жизни, и когда получается, посвящаю их медитации и релаксации, чтобы сохранять концентрацию и свежесть. Если пользоваться такими микропаузами в течение дня, я хорошо себя чувствую и готов двигаться дальше.

Источник

Перевод: Филипп Алексенко

Читайте также:

Как небольшая компания из России помогает армии США, Google и UEFA моделировать реальный мир

Женщина, которая сделала TikTok: что известно о «продуктовом гуру» ByteDance

Как 19-летняя студентка придумала сервис Canva

Как обычная подмосковная шаурма стала легендарной, выросла в сеть и уперлась в тупик

Как IKEA научилась зарабатывать на российских хрущевках

Брайан Робертсон — Spark: «Холакратия не подходит компаниям из Кремниевой долины»

0
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Комментарии
Первые Новые Популярные
Комментариев еще не оставлено
Выбрать файл
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать

Spark использует cookie-файлы. С их помощью мы улучшаем работу нашего сайта и ваше взаимодействие с ним.