редакции
Корпоративный тайм-менеджмент как современная технологии развития персонала
В одной из своих последних работ гуру менеджмента Питер Друкер замечает: в XX веке менеджмент в совершенстве овладел искусством повышения эффективности физического труда. Задача менеджмента в XXI веке — научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда.
Отчасти эту задачу решает тайм-менеджмент (управление временем, организация времени). Но лишь отчасти. Проблема в том, что классические технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально «встроить» предлагаемые методы в систему управления фирмой, далеко не все сотрудники которой имеют четкие жизненные цели и мотивацию на их достижение с помощью инструментов управления временем.
Конечно,
можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга: кто захочет
внедрить ТМ-методы в своей личной работе — тот внедрит. Но разве способность
сотрудника укладываться в сроки, выделять время на приоритетные задачи,
грамотно управлять рабочей нагрузкой — это только его личное дело? Регламент
или органайзер? Когда мы
говорим о «встраивании» тайм-менеджмента в систему управления фирмой, мы
неминуемо приходим к вопросу о тех или иных корпоративных стандартах, как бы
они ни назывались — правилами, должностными инструкциями, регламентами, и т.п. При этом
корпоративный ТМ-стандарт может воплощаться как в формальных регламентах —
например, разрабатываемых в рамках системы менеджмента качества по стандартам
ISO, включаемых в виде «системы персональных сбалансированных показателей для
такой-то должности» в корпоративный Balanced Scorecard, так и в любых
инструментах организации деятельности. Если
деятельность фирмы достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть
чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих
программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы
представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля.
Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного,
сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать. Другой
пример — популярная почтовая программа The Bat, которую во многих организациях
из соображений безопасности предпочитают Outlook’у, позволяет для каждой папки
настроить шаблоны, используемые при ответе, пересылке письма, и т.п. Структура
ТМ-стандартов Независимо от того, будет ли стандарт воплощаться в регламентах,
органайзерах, плакатах с призывами — важно обеспечить его системность. Этому
поможет следующая классификация: Личный (персональный) тайм-менеджмент. Соответствующий раздел стандарта
указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен
организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких
стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное
вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника,
которые значимы для эффективности фирмы. Командный тайм-менеджмент. Этот раздел стандарта содержит правила
«тайм-менеджерского» взаимодействия «по горизонтали», между не подчиненными
друг другу сотрудниками. Это наиболее значимая область для корпоративного
стандарта, поскольку именно вопросы взаимоотношения сотрудников, согласования
индивидуальных целей, планов и приоритетов, в условиях неизбежных
функциональных и личностных конфликтов, требуют корпоративного
централизованного регулирования. Корпоративный тайм-менеджмент. Стандарт в этом разделе регулирует
отношения «по вертикали», причем как от начальника к подчиненному, так и в
обратную сторону. Причем направление «снизу вверх» здесь представляется
наиболее интересным. Для того, чтобы «построить» подчиненных оптимальным
образом, у руководителя есть все необходимые инструменты; а вот предложить
руководителю новые схемы его деятельности, которые могут повысить эффективность
подразделения, подчиненному бывает не так просто. Невидимые
резервы эффективности В заключение рассмотрим еще один важный аспект корпоративных стандартов,
напрямую относящийся к организации деятельности сотрудников и их
взаимодействия. Это вопрос о стандартизации языка. Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к какому сроку» ответ
«как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ удобоваримую информацию для того,
чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы? Приходилось ли вам читать записку о сделанном вам телефонном звонке, и
мучительно пытаться из нее понять, о чем же собственно шла речь? Проваливать
встречу из-за того, что вы имели в виду как само собой разумеющийся один вход,
а контрагент — другой? И наконец, пытаться разобраться в бумагах и планах
сотрудника, которого вам пришлось подменить, либо — со скрипом пытаться ввести
нового сотрудника в курс дел, которыми занимался старый? Все это — примеры отсутствия у менеджеров даже одной фирмы важнейшей вещи —
общего языка. Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со
своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно
есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и
оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг
друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем
менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека,
еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной
фирмы. Безусловно, есть много «местных диалектов», более или менее выполняющих
такую роль, но как правило они привязаны к конкретике деятельности, к ее
содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или
даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности,
которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и
подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило,
не имеет. Здесь стоит сделать важное уточнение: дела обстоят лучше в той области,
которая связана с корпоративной организацией труда. Например, если в
фирме внедрено проектное управление, менеджеры имеют достаточно ясный общий
язык для организации взаимодействия. Но нас в данный момент интересует именно личная
работа, и вот здесь дело обстоит гораздо хуже, поскольку TMBOK’а, Time
Management Body of Knowledge, еще не существует. Приходится в рамках фирмы
создавать его самостоятельно.
