редакции
Как не профакапить план на 2025 год: ошибки и техники, основанные на опыте 220+ проведенных стратсессий
Привет, меня зовут Женя Комова, я руководитель отдела маркетинга Школы ИКРА, автор Telegram-канала «Женя, пили контент». Мы с командой ИКРЫ учим команды выполнять задачи любой сложности с помощью инструментов креативного и стратегического мышления. Проводим стратсесии и хакатоны для компаний.
Почему планы, о которых договаривались, не выполняются?
А все дело в том, что кто-то допускает типичные ошибки при планировании, кто-то — неправильно проводит стратсессию. Разберу сегодня, что приводит к провалу планов и предложу рекомендации для качественной стратсессии. Надеюсь, мой опыт вам поможет реализовать задуманное в новом году.
Причины неудач в планировании
- Нет четких целей.
Если вам непонятно, что нужно, для чего, кто это будет делать и какой результат можно считать успешным, то время уйдет на бесконечные уточнения, переделки и исправление ошибок.
Цели должны быть конкретными, измеримыми и достижимыми.
- Планируют только топы компаний, остальным стратегия спускается директивно.
Если планированием занимаются только руководители, сотрудники выпадают из процесса и все цели воспринимают как навязанные извне. Плюс они могут не понимать, почему именно эти задачи и проекты стали стратегически важными, и минимально вовлекаться к новые задачи в них.
Важно, чтобы топы понимали — планирование может происходить не только на их уровне, но и на других уровнях компании. Вовлечение сотрудников поможет в планировании и станет их мотивацией в работе, поскольку вы продемонстрирует им свое доверие.
- Не учитываете внешние изменения: в потребностях клиентов, действиях конкурентов, состоянии рынка. Среда может повлиять на планы, приводить к ошибочным решениям и упущенным возможностям.
Необходимо анализировать внешние факторы и их потенциальное влияние на бизнес.
- Ставите слишком амбициозные планы, не подкрепленные цифрами.
Планирование без учета реальных данных и прогнозов грозит невыполнимыми задачами и завышенными ожиданиями. В результате команда теряет мотивацию, а ресурсы расходуются результат, которого невозможно достичь.
- Отсутствуют конкретные сроки и KPI.
Без показателей планы превращаются в пустые декларации. Без дедлайнов задачи будут постоянно переносить, забывать о них..
- Не назначаются стейкхолдеры (ответственные).
У каждой цели должен быть «владелец» — человек/команда, ответственные за ее достижение. Если их нет, снижается мотивация в команде. Никто не чувствует ответственность за реализацию плана.
Подготовка к стратсессии
Обязательное условие качественной стратегической сессии — грамотная подготовка. Вот ее этапы:
Анализ прошлого года и ситуации, где компания находится сейчас As is.
Трезвая оценка промахов и достижений уходящего года обеспечит прочный фундамент для целей на следующий год и позволит не наступать на те же грабли в будущем.
Анализируя текущее состояние дел в компании (метод As is), можно выявить:
- сильные и слабые стороны;
- точку, в какой сейчас находится компания;
- факторы, влияющие на деятельность.
Так можно увидеть имеющиеся на данный момент «бреши» и круг проблем, требующих вмешательства. Они будут основой для построения планов на следующий год.
Применяя такой подход, вы начнете планировать с реальной отправной точки, без неадекватных ожиданий.
Оценка рисков и возможностей
Нужно посмотреть, какие вещи дали компании хороший буст в этом году и можно ли это усилить. Затем определить, что мешало компании сделать рывок вперед и как это перевернуть в плюс/буст.
В арсенале ИКРЫ для этого есть чудесное упражнение. Мы использовали его во время стратегического спринта ИКРЫ на 2025 год.
Упражнение состоит из двух частей. В первой — нужно вспомнить и выписать так называемые «силы прогресса» за прошедший год. К ним относится все хорошее, что значительно повлияло на работу и процессы компании. После этого нужно подумать, как еще больше усилить эти преимущества и что это даст в перспективе. Во второй части нужно аналогично проработать «силы давления»: подумать, что тормозило работу, как это изменить и превратить минусы в плюсы. Наглядно отразить состояние дел, увидеть тенденции и возможные сценарии развития помогут аналитические отчеты и проекты. Их могут подготовить сотрудники компании или привлеченные специалисты. Статистика и цифры по финансам, маркетингу, продажам и прочим сферам помогут избежать завышенных или заниженных ожиданий. Соответственно, разработать более реалистичные планы. Здесь на выручку может прийти система OKR, которая помогает компании связывать долгосрочные цели с ежедневной реальностью, а сотрудникам — ощутить самостоятельность и причастность к реализации стратегии через выполнение личных краткосрочных целей. OKR всегда связана именно со стратегическими целями, вытекающими из миссии компании. Мы используем ее как у себя в ИКРЕ, так и на корпоративных программах. Если говорить кратко, суть OKR в том, чтобы ставить несколько ключевых целей (Objectives) для компании, отдела и сотрудников на определенный промежуток времени. Для каждой из них определять 3-5 измеримых параметров (Key Results), позволяющих оценить достигнутые результаты. А затем периодически собирать команду (например, раз в месяц, квартал), чтобы обсудить степень достижения целей, уже выполненные для этого действия и пока только запланированные. Для достижения результатов лучше формулировать цели в соответствии с методикой SMART. Думаю, все про нее слышали, но на всякий случай напомню расшифровку: При этом не забывать о приоритетах — понимать, какие цели для компании наиболее критичны и почему. OKR-подход практикует открытость и прозрачность коммуникации. Здесь действует принцип «все видят цели всех». Они зафиксированы в общей базе (например, в Google-таблицах) с возможностью отследить прогресс любого участника/отдела. Это позволяет обмениваться мнениями, задавать вопросы, предлагать свою помощь коллегам, которые движутся в одном направлении. При этом OKR не требует строго следовать установленным ранее целям. Они могут меняться, если в какой-то момент выясняется, что команда «идет не туда». OKR распределяет ответственность между командами и отдельными сотрудниками. Это достигается в том числе за счет формирования горизонтальных связей между отделами и децентрализации в принятии решений. Отдельные сотрудники/команды сами определяют, что они будут делать для достижения общей цели. Это помогает ощущать самостоятельность в рабочих процессах. Каждый отдел вносит вклад в реализацию общей стратегии компании, поэтому их планы должны быть согласованы и дополнять друг друга. OKR прекрасно работает на построение крепких взаимосвязей внутри компании. Когда вы вместе обсуждаете проекты и видите цели друг друга, вы можете избежать дублирования задач или конфликта интересов, создать условия для работы на реализацию общей стратегии. В процессе часто формируются кросс-функциональные команды из сотрудников разных отделов, которые хотят работать на одну и ту же цель, поддерживая и мотивируя друг друга. Важный этап, про который многие забывают. Он предусматривает: Необходимо предусмотреть возможные риски по разным направлениям (конкуренты, потребители, поставщики, партнеры, государство) и способы их нейтрализации. Наличие альтернативных сценариев обеспечит устойчивость в случае неожиданных вводных. Вы сможете быстро нивелировать препятствия, а в некоторых случаях даже превратить минусы в плюсы. Регулярный мониторинг дает возможность своевременно выявить отклонения, а адаптация планов — избежать критических отклонений и удержать команду на пути к целям. И еще одно условие для успешного планирования и реализации стратегии — работа с командой и климат в компании. Если сотрудники не хотят вовлекаться в рабочий процесс, брать на себя ответственность, то вряд ли можно говорить о развитии бизнеса. В команде нужно поддерживать вдохновляющую корпоративную культуру. Хорошие руководители должны стремиться: Давайте сотрудникам ощущать значимость своей работы и причастность к общей цели, и они будут работать более продуктивно и слаженно. В конце 2023 года в ИКРУ обратился один из популярных российских интернет-ритейлеров. Запрос был — снять общий уровень тревоги, связанный с изменениями в оргструктуре. Мы решили провести командную сессию с использованием методологии CRAFT. Что делали: Итог работы по этому запросу клиента — команда обсудила волнующие темы, расставила приоритеты среди общих переживаний и смогла вместе сформулировать общее видение будущего компании. Сотрудники смогли ближе узнать друг друга и повысить уровень доверия к работодателю. Чтобы не профакапить планы на следующий год, ставьте четкие цели, вовлекайте всех сотрудников, учитывайте внешние факторы, назначайте стейкхолдеров, и формулируйте конкретные сроки и KPI. Также среди важных составляющих для успешного года: ♥ Ставьте лайк, если статья принесла вам пользу. Вопросы планирования обсудим в комментариях. А ещё жду, что вы когда-нибудь подпишетесь на ТГ-канал о креативных методологиях в работе, учёбе, жизни.
Использование аналитики и данных для обоснования планов
Формулирование и согласование целей
SMART-цели и приоритеты
Открытая коммуникация и гибкость
Делегирование ответственности между командами
Согласованность стратегических планов отделов между собой, учет особенностей и новых гипотез друг друга
Предотвращение рисков
Важность мотивации и командного духа
Как это работает на практике
Резюмирую:
