Конфликтная ситуация: зачем компания Стива Джобса ввела для сотрудников день без работы и начальства

У президента и соучредителя Pixar Эда Кэтмелла большой и светлый рабочий кабинет на третьем этаже здания Стива Джобса. Окна выходят на зеленые лужайки, на полках кабинета теснятся игрушечные версии героев из любимых фильмов Pixar. Когда мы впервые встретились, Кэтмелл сидел в этом самом кабинете на диване в яркой рубашке с короткими рукавами и джинсах. Он сказал мне, что, несмотря на все признаки комфорта и легкомыслия, которые я вижу вокруг, Pixar испытывает серьезные трудности. В 2013 году, через семь лет после того как студию купила компания Disney, студия пережила кризис. Бюджеты фильмов росли, рынок DVD сокращался, и затраты на производство быстро повышались. Руководство Pixar чувствовало, что ключевой аспект корпоративной культуры компании — готовность сотрудников свободно и откровенно высказывать свое мнение — уже не тот, что раньше.

«Отличительная особенность здоровой творческой культуры в том, что люди свободно делятся идеями, мнениями и высказывают критические замечания», — сказал Кэтмелл. Он отметил, что когда творческая группа опирается на искренние мнения своих участников и на коллективные знания, то принятые решения идут всем на пользу. Откровенность очень важна для эффективного сотрудничества, сказал Кэтмелл, а неискренность приводит к неблагополучию. Это убеждение было основой культуры Pixar с момента основания этой компании. На начальной стадии становления Pixar сформировал группу под названием «Мозговой центр». Она включала четырех из пяти творческих лидеров Pixar и наблюдала за созданием всех фильмов. Раз в несколько месяцев группа собиралась, чтобы оценить прогресс и трудности в работе. Кэтмелл описал «Мозговой центр» простыми словами: «Соберите умных и влюбленных в свое дело людей в одно помещение, поручите им находить и решать проблемы и вдохновите их на откровенность». Принцип, положенный в основу «Мозгового центра», состоит в том, что его члены должны говорить свободно, спорить, не опасаясь конфликтов, и во всех своих решениях руководствоваться интересами компании. Эта группа не имела никаких полномочий, и, когда она оценивала фильм в процессе производства, режиссер мог решать, принимать во внимание эту оценку или нет.

В 2010-х годах Pixar расширялась, росла и нанимала все больше и больше людей. Новые сотрудники чувствовали себя неуверенно среди корифеев анимации и предпочитали не высказывать собственных идей. Руководители думали, как исправить ситуацию. Наконец в начале 2013 года Кэтмелл и несколько других руководителей решили проводить День замечаний. Работа в этот день отменялась: сотрудники должны были обмениваться критикой недостатков, которые тормозят развитие компании. Идея Дня замечаний была навеяна существованием «Мозгового центра»: Кэтмелл и другие руководители Pixar хотели распространить стиль качественного обмена информацией по всей организации. В День замечаний сотрудники собирались, чтобы обсудить способы улучшения работы компании. При этом следовало опираться на темы и проблемы, которые сами сотрудники до этого выявили. А чтобы участники дискуссии чувствовали себя спокойно, подвергая критике какие-то вещи, руководители на День замечаний не допускались.

День замечаний был организован по образу широко распространенной на киностудиях практики предварительного просмотра фильмов: менеджеры собирались в кинозале, смотрели незаконченные ленты и обсуждали, что нужно исправить в фильме. На большинстве студий режиссеры должны принимать во внимание эти замечания — а то и обязаны следовать им. Но Pixar решила поступить с замечаниями иначе. Всех сотрудников приглашали на показы на очень ранних этапах производства фильма, задолго до того, как окончательно определится сюжетная линия, и каждого просили высказаться. Более того: режиссеры не были обязаны следовать полученным замечаниям. Все это больше напоминало краудсорсинг.

Тот же принцип применялся в День замечаний ко всей деятельности компании, а не только к определенному фильму. Одной из первоначальных целей Дня замечаний было получить идеи от сотрудников о том, как снизить затраты на 10%. Руководители Pixar просили людей вообразить, будто они перенеслись на четыре года вперед, и ответить на такие вопросы: «Сейчас 2017 год. Оба фильма этого года успешно сняты, причем смета не была превышена. Какие инновации помогли уложить съемочный процесс в запланированный бюджет? Что на этот раз мы делали не так, как обычно?» Эти вопросы разослали всем сотрудникам. Вскоре пришло 4000 ответов, в которых было раскрыто более 1000 интереснейших тем — таких, как снижение скрытой гендерной дискриминации в сюжетах фильмов, сокращение времени производства и улучшение рабочего пространства.

Из нескольких тысяч ответов руководители выбрали 106 тем для обсуждения на специальных совещаниях. Они проходили в трех зданиях на территории Pixar, и сотрудники могли выбирать, какие им посетить. Квалифицированные штатные координаторы вели эти совещания, и на них звучали конкретные предложения, мозговые штурмы или идеи новых методов работы. Люди также выбирали активистов, которые были готовы продвигать их предложения. После обсуждения рекомендаций сотрудников угощали сосисками и пивом. Из 106 тем компания сразу же начала работать над 21. Некоторые из них представляли собой небольшие изменения — например, такие, как внедрение более быстрого и надежного способа доставки частей фильма режиссерам. Но даже малейшие изменения превращались во что-то большее. «Они меняли Pixar к лучшему», — сказал Кэтмелл. Но, возможно, повышение эффективности было не самым заметным результатом Дня замечаний. «Я считаю самым большим плюсом этой идеи то, что мы дали людям возможность спокойно говорить то, что они думали, — пишет Кэтмелл в книге „Creativity, Inc“. — День замечаний сделал несогласие нормальным процессом».

В последующие годы в Pixar убедились в преимуществах работы Дня замечаний. В 2015 году студия выпустила два успешных фильма — «Головоломка» и «Хороший динозавр», в 2016-м — «В поисках Дори», а в 2017-м — «Тачки 3» и «Тайна Коко». «Головоломка» была одним из самых успешных фильмов Pixar: она принесла около $689 млн чистой прибыли. Фильм показал рекордные сборы по итогам премьерных выходных: это была самая большая сумма за все время существования анимации для фильма, использующего оригинальную идею, а не уже существующих героев.

Компания, как сказал Кэтмелл, всегда считала конфликт важнейшим аспектом творчества. Кэтмелл с улыбкой рассказал мне историю о последних годах председательства Стива Джобса в Pixar — историю, которую Кэтмелл подробно вспоминает в своей книге «Creativity, Inc». Как-то он спросил Джобса, что тот делал, когда его сотрудники не соглашались с его точкой зрения. Джобс ответил: «Я просто объяснял им это до тех пор, пока они не понимали». Хотя их взаимоотношения строились примерно так же, Кэтмелл нашел хороший способ высказывать свое мнение. За 26 лет они с Джобсом, по словам Кэтмелла, никогда не раздражались, но очень часто не соглашались друг с другом. «Я что-то говорил, — рассказывал он мне, — а Джобс немедленно опровергал это, потому что думал быстрее меня». После этого Кэтмелл ждал примерно неделю и в конце этого срока звонил Джобсу. «Я сообщал ему мои контраргументы, а он снова их опровергал». Кэтмелл ждал еще неделю и снова звонил. «В конце концов Джобс говорил: „О, я понял, ты прав“ — или же я понимал, что прав он. А в остальных случаях, когда нам не удавалось прийти к согласию, он позволял мне поступать по-своему и больше об этом не говорил».

Читайте также:

Три компании с пятичасовым рабочим днем: работает ли популярное ноу-хау

Почему шведы выгорают на работе, несмотря на райские условия

Практика открытых зарплат: когда знаешь, сколько платят коллегам

Рабочая неделя в новом веке: семь экспериментов с дополнительным выходным

Зачем руководители раскрывают зарплаты своих сотрудников